Факторы успеха плана реанимации и извлеченные уроки

При выполнении оценки проблемного проекта и его возможной реанимации уместно привести еще раз извлеченные уроки этого процесса:

• Расставляйте приоритеты. Для решения всех проблем не хватит ни денег не времени.
• Будьте агрессивны. Хватайте проблему и ищите решение.
• Проактивность. Не ожидайте, что проблема рассосется сама собой.
• Устанавливайте уровни ответственности. Знайте, кто за что отвечает в проекте.
• Культ опыта. Ответственность за принятие решения должна быть делегирована самым опытным сотрудникам, даже если они не занимают верхние позиции в организационной структуре.
• Ищите проблемы. Старайтесь определить проблемы системным образом и с помощью команды, избегая ситуации, когда проблемы сами возникнут в проекте.
• Не увлекайтесь управлением на микроуровне. Детали часто отвлекают от видения целого.
• Настоящая проблема может не быть очевидной. Не всегда те вопросы, которые должны быть решены, являются самими видимыми в проекте. Проверьте, что скрыто за занавесом.
• Ищите и оценивайте организационное влияние.
• Никогда не упускайте возможности. Упущенная возможность может стать одной из наибольших проблем для проекта.
• Плохие решения приносят вред. Принятие неправильного решения так же вредно для проекта, как и отсутствие всякого решения.
• Концептуализируйте мнения. Мнения внешних участников проекта должны учитываться в контексте проекта и вы должны с ними считаться.

В конце концов, очень важно разрушить цикл, который порождает проблему. Вы всегда должны помнить законы механики Ньютона. Закон Ньютона утверждает, что объекты, находящиеся в движении, будут в нем оставаться до тех пор, пока на них не будет воздействовать внешняя сила, препятствующая движению.

Выводы

Предотвращение проекта от ситуации, в которой он начинает бросать вызов, требует проактивных действий. Прежде всего, осознание того, что проблема существует является уже достаточно серьезной проблемой. Статья «Почему так трудно закрывать плохие проекты», опубликованной Изабель Ройер в Harvard Business Review в 2003 г. (ROYER, 2003) содержит, как уже видно из названия, поиск большого количества ответов касательно сложности оценить проблему и принять правильное решение. Автор утверждает, что книга написана благодаря ее безусловной вере, что проект, выполняемый даже в полном хаосе, преодолеет препятствия и будет успешен в будущем. Такое восприятие заразно; практически каждый руководитель проекта в проблемной ситуации верит, что в будущем случится «чудо» и его проект ждет огромный успех.
К сожалению, реальность часто исключает «чудо». Если мы снова посмотрим на первый рисунок, то мы заметим, что когда каждый вовлеченный участник принимает проблему, то он считает, что проблемы больше не существует. Если так, то провал неизбежен.
Поэтому, когда мы сталкиваемся с проблемным проектом, то в первую очередь нужно принять, что проблема есть, быстро определить степень ее влияния и необходимые действия, которые срочно нужно предпринять.
В проекте, который близок к провалу, каждый потерянный день – это день, который нельзя наверстать.

Ссылки

BERRY, D. (2002). Your Project is in Trouble! Now What? San Antonio: Project Management Institute Global Congress United States.
ESI International. (2005). Rapid Assessment and Recovery of Troubled Projects. Arlington: ESI International.
HARVEY, J. B. (1996). The Abilene Paradox and Other Meditations on Management. New York: Jossey-Bass.
KAMPUR, G. K. (2001). How to Kill a Troubled Project. San Ramon: Center for Project Management.
LONG, S. P. (2003). Succeeding With Troubled Projects. Baltimore: Project Management Institute Global Congress 2003.
ROYER, I. (2003). Why Bad Projects Are So Hard to Kill. Boston: Harvard Business Review.
SAROKIN, M. (2005). 10 Indicators of a Troubled Project. EDS Next Big Thing Blog.
STEWART, W. M. & SHEREMETA, P. W. (2000). Will You Be Terminated Today. Houston: Project Management Institute Global Congress 2000.
VARGAS, R. V. (2004). Using Earned Value Management Indexes as a Team Development Factor and a Compensation Tool. Prague: Project Management Institute Global Congress EMEA.
WARD, J. L. (2003). There is a Signpost Up Ahead! Recognizing and Dealing with Project Warning Signs. Baltimore: PMI Global Congress North America 2003.
WU, J. (2000). Business Intelligence: Top 10 Warning Signs of a Troubled BI Project. DM Review Online website .

Перевод выполнил Евгений Пикулев