Рикардо Варгас (Бразилия, Ricardo Vargas) – PMP, IPMA-B, избирался Председателем правления PMI.  Рикардо осуществлял управление более чем 80 крупными проектами в разных странах в различных отраслях и инвестиционным портфелем более чем на 18 млрд. долларов. Он - автор 10 книг по управлению проектами, один из редакторов PMBoK (PMBoK Reviewer) и куратор перевода PMBoK на португальский язык, член ряда профессиональных ассоциаций в области управления проектами.

Цель этой статьи – разработка концепции идентификации проблемных проектов, их оценка и возможная реанимация для того, чтобы минимизировать влияние негативных последствий в случае полного провала проекта.
В настоящее время опубликовано множество статей и учебных пособий по инструментам управления проектами, проектным методологиям, стратегиям и процессам. Все эти средства предназначены для подготовки и использования руководителями проектов и командами проектов, чтобы обеспечить успех их проектов. BERRY (2002) резюмирует эту концепцию так, что в общем смысле все методологические шаблоны проектов – важная база знаний по теме как соответствующим образом управлять проектом выполняя работу качественно и в срок.
Однако, в реальности все происходит совсем по-другому, и многие руководители проектов это отчетливо осознают. На деле, даже очень опытный руководитель проекта часто завершает свои проекты как «пожарник», пытаясь любой ценой решить проблемы и преодолеть трудности, обнаруженные по ходу проекта.
Такие «Проблемные Проекты» составляют реальный пул проектов в сценариях развития бизнеса по всему миру и их достаточно много. Работа в проблемном проекте является своеобразным вызовом для руководителя проекта и его команды.  По различным причинам эти проекты  требуют особого внимания и отношения.
Окончание статьи посвящено извлеченным урокам проблемных проектов и как их использовать, чтобы избежать проблем в будущем.

Определение проблемного проекта

Проблемный проект можно определить как проект, в котором отклонение между ожидаемым и полученным результатом превышает приемлемые допустимые границы и свидетельствует о курсе, который неизбежно ведет к провалу проекта.
Принимая во внимание природу проектов, мы можем сказать, что любой проект содержит риски, связанные с присущей ему сложностью, установленными предельными сроками или ограниченным бюджетом. Значит, любой проект требует повышенного уровня управления, который отличается от обычных поручений руководства и требует многократного применения дифференцированного подхода со стороны руководителя проекта и его команды
Однако, когда отклонения в проекте превышают приемлемый уровень допуска, проект превращается в проблемный проект, что требует особого подхода. В этом случае даже необходима особая стратегия, которая сможет определить возможности для реанимации проекта или принятия решения для его досрочного закрытия.

Важно отметить, что проблемные проекты – это не провальные проекты. Провальные проекты нельзя реанимировать, так как в них достигнут наивысший уровень возможных потерь. С другой стороны, проблемный проект имеет вероятность реанимации, при наличии серьезных показателей, как-то если проект не будет управляться по специальной методике, то ситуация в проекте может начать быстро ухудшаться и стать необратимой.
Когда мы используем термин «реанимация», то мы имеем в виду, что шанс на реанимацию проекта имеется и, что сам процесс не станет простым и легким. Следующий рисунок показывает примеры ложных заключений по отношению к проблемным проектам.