Проблема автоматизации процесса сбора и обработки информации для принятия оптимальных управленческих решений для многих отечественных предприятий перешла уже из плоскости «надо или не надо» в плоскость «какими путями и средствами». На нашем рынке активно продвигаются западные и отечественные продукты комплексной автоматизации. Современному бизнесу необходима реорганизация информационных потоков, обеспечивающая достаточность и четкость работы подразделений, что возможно лишь на основе современной информационной системы управления предприятием (ИСУП).

Эффект от создания ИСУП двоякий: организационный и экономический. Организационный связан с общими изменениями в ведении бизнеса предприятия, внедрением прогрессивных методов планирования и контроля операций, повышением общей культуры управления, снижением бумажного документооборота, использованием более оптимальных схем бизнес-процессов. Это, так сказать, качественные улучшения, и они скорее следствие, чем цель автоматизации. Цель же — освоение набора оптимальных управленческих решений. Например, если в управлении компании используются только отчетные данные, то основная польза от постановки процесса бюджетирования состоит в том, что менеджеры начинают планировать, а значит, принимать более эффективные решения.

Помимо повышения общей культуры управления, ИСУП помогают предприятию в построении отношений с потенциальными партнерами и инвесторами. Например, держателям кредитных ресурсов выгодно, чтобы инвестиции в каком-то объеме тратились на технологии, позволяющие прояснить ситуацию на объекте, помочь получить достоверную отчетность. Наличие ИСУП мирового класса существенно повышает рейтинг компании в глазах потенциальных кредиторов, способствует его восприятию как открытого хозяйствующего субъекта, практика управления которым соответствует международным стандартам. Однако для практического использования необходима еще и адаптация этой системы к конкретному предприятию, часто с перестройкой всей его системы управления.

Под экономическим эффектом подразумевается получение реальной экономической отдачи от использования всей системы или ее отдельных функциональных блоков. Но определение экономической эффективности на этапе внедрения ИСУП не реализуемо: на предприятии до внедрения отсутствует система контроллинга, которая подразумевает обязательное наличие информационной системы, современной системы экономического анализа и учета. Сегодня на большинстве предприятий информационную систему необходимо еще только создать.

Ее создание — не обычная экономическая задача, а скорее проект, который является процессом уникальным, ограниченным во времени и направленным на достижение строго определенных целей.

С другой стороны ИСУП, срок жизни которой измеряется десятилетиями, нельзя рассматривать в отрыве от услуг, предлагаемых ее разработчиками для поддержки жизненного цикла: обследование предприятия и реорганизация бизнес-процессов; ввод в эксплуатацию (настройка и доработка системы); обучение персонала; сопровождение, модернизация и адаптация.

Как показывает опыт нашего предприятия, обоснование столь дорогостоящего проекта не поддается известным методам оценки экономической эффективности. Невозможно подсчитать ни полный дисконтированный доход, ни внутреннюю норму доходности, ни даже срок окупаемости — нет данных о снижении затрат или о получении прибыли, связанной с принятием оптимальных управленческих решений. В то же время для оценки воздействия подобных решений на экономическую жизнь предприятия необходим большой массив информации, его сравнительный анализ и обобщение результатов. Это, в свою очередь, невозможно, если только информационная система не действует в полном объеме.

Поэтому при выборе поставщика ИСУП мы использовали следующие показатели:

• оценка технологичности тиражируемых ИСУП, которые могут использоваться как основа для построения информационных систем средних и крупных предприятий;
• ценовые характеристики ИСУП, включая стоимость работ по внедрению и сопровождению;
• оценка жизнеспособности и качества работы поставщика;
• оценка функциональности и области применения программных продуктов.

Оценка технологичности — первый этап, с которого мы начали свои исследования. И это не случайно: несколько лет назад были весьма распространены сомнения относительно гибкости и масштабируемости «тяжелых» продуктов, подобных Oracle Applications и SAP R/3. Еще до оценки функциональных и стоимостных показателей мы искали ответы на следующие вопросы: насколько удачную архитектуру имеет та или иная система, какие инструментальные средства она использует, насколько сложно нарастить с их помощью функциональность, удобны ли интерфейсы и т.п.

При рассмотрении стоимостного аспекта на первый план выходят две проблемы: во-первых, понять, каких же в действительности цен и скидок придерживаются поставщики российских продуктов, и, во-вторых, разобраться в сложных схемах вычисления базовых цен и ежегодных отчислений в зарубежных системах. Общая для обеих категорий сложность — оценить совокупную стоимость решения, включающую стоимость лицензий и их обновлений, а также работ по внедрению, сопровождению, доработке и обучению.

Еще один важный показатель — жизнеспособность компании-поставщика. Его анализ помогает адекватно оценить риски при внедрении новых информационных технологий на предприятии. Жизнеспособность компании определяется масштабом ее деятельности и динамикой развития, сплоченной и стабильно работающей командой специалистов, наличием стратегии развития бизнеса и стратегии исследовательских работ, партнерской сетью, правильной мотивацией персонала и подбором кадров, наличием корпоративной культуры, уровнем обучения сотрудников и партнеров, финансовой устойчивостью.

ИСУП — сложные продукты, к которым предъявляются высокие требования не только по надежности, масштабируемости, функциональности, но и по срокам службы. Если в течение указанного срока компания-разработчик «рухнет», то ни поддерживать, ни развивать систему будет уже некому. Конечно, в эпоху непрерывных перемен, которую переживает Россия, может рухнуть все что угодно. Тем не менее, мы попытались разобраться, какие характеристики компании-поставщика определяют ее способность не только произвести продукт, но и поддерживать, создавать его новые поколения.

Представительства западных компаний демонстрируют, как правило, более высокий уровень жизнеспособности, чем их российские коллеги. В то же время их функционирование в России во многом зависит от стратегии развития, определяемой материнской компанией. А поскольку доля, приходящаяся на продажи российских представительств, ничтожно мала в мировом обороте корпораций, то даже ликвидация местных офисов не окажет заметного влияния на бизнес «родителей» и — теоретически может произойти под влиянием неэкономических причин.

Преимущество западных представительств состоит в возможности использовать высококвалифицированных специалистов в проектах за рубежом, в случае, если в России в период кризиса подключить их к проекту не удается, а потерять (снижая зарплату) не хочется.

Публикуемые финансовые результаты сами по себе мало о чем говорят, разве что дают представление о размахе бизнеса. Они по-разному подсчитываются, отчетные периоды заканчиваются в разное время. Так, у SAP расчет делается по некоей «средней линии» (учитывается средний приток денежных средств, причем необязательно за текущий период, могут включаться и предыдущие), а у Oracle доход исчисляется по «живым» платежам за лицензии («размазываются» на все месяцы внедрения).

Капитализация отечественных компаний еще очень невелика, а значит, недостаточны и резервные фонды. Негативное влияние кризиса на отечественные компании может проявиться не в том, что они совсем прекратят свое существование, а в том, что они перестанут должным образом вкладывать средства в развитие, сопровождение и снизят качество работы.

И последний из рассматриваемых нами показателей — функциональность и область применения. Мы пытаемся оценить, насколько хорошо системы поддерживают управленческие функции.

Для начала мы представили систему основных процессов на промышленном предприятии и соответствующие им подсистемы управления. Это управление формированием спроса, выходом которого являются потенциальные клиенты, готовые купить продукцию предприятия. Это подсистема управления поставками, которая под сделанные заказы или под прогноз спроса формирует поставки, транспортировку, складирование и направляет комплектующие материалы в производство. Это собственно управление производством, на входе которого комплектующие материалы, а на выходе — готовая продукция. И еще одна подсистема — управление сбытом, которая либо просто отгружает по сделанным заказам, либо управляет сбытом.

Мы ориентировались на эту схему, потому что те модули, которые мы рассматриваем в ИСУП, относятся либо к одной подсистеме из вышеперечисленных, либо к взаимосвязи двух-трех подсистем, либо к общему контуру управления.

Это позволяет, на наш взгляд, оптимизировать процессы выбора программного обеспечения и повысить надежность принимаемого в результате такого «тендера» управленческого решения.