Оценка работ проекта  является ключевым элементом планирования проектов. Последующие методы могут использоваться на проектном уровне, уровне проектной операции,  для любых других работ поддерживающих работу  проекта или между проектами.

Оценка работ проекта  является ключевым элементом планирования проектов. Последующие методы могут использоваться на проектном уровне, уровне проектной операции,  для любых других работ поддерживающих работу  проекта или между проектами. Например, экспертное заключение может быть использовано, как руководство для оценки  всего проекта или  конкретной работы проекта.

Оценки Высокого уровня.  Оценки Высокого уровня, как правило, называют методами "сверху вниз". Такие методы включают в себя предшествующей истории, аналогии и пропорциональные соотношения. Оценки, основанные на более тщательной разбивке работ, называют методами  "снизу вверх". Техника Структурной разбивки работ (WBS)  например, это метод "снизу вверх".

Оценки "Сверху вниз", как правило, быстрее и проще, так как вы оцениваете работы на уровне проекта в целом. Они также могут быть менее точными.

Предыдущая История. Если организация ведет учет фактических затраченных усилий в виде человеко- часов и стоимости  предыдущих проектов, вы можете иметь информацию, которая поможет вам оценить подобные, но новые работы проекта или весь проект. В этом методе характеристики предшествующей работы, наряду с израсходованными чел\ часами и материальными затратами, сохраняются, так что информация может быть использована для будущих проектов.

Аналогия. Даже если Вы не храните фактические затраченные усилия в  чел\часах от предыдущих проектов, вы все равно можете быть в состоянии использовать работы предыдущих проектов. Аналогия означает, что вы находите подобные проекты в прошлом, даже если команда проекта не собрала фактические усилия отработанных часов. Например, давайте предположим, что длительность проекта была рассчитана в шесть месяцев и 2000 чел\часов. Если проект на самом деле был завершен через шесть месяцев, то велика вероятность, что проект также потребовал  приблизительно 2000 часов работы (Под часом работ мы понимаем чел\час).

Пропорция. Пропорция похожа на  аналогию за исключением того, что у вас есть некоторая основа для сравнения работы, которая имеет похожие характеристики, но на большем или меньшем масштабе. Например, вы можете обнаружить, что усилия в часах, требуемое для выполнения переезда офиса в новый офис  были 500 часов, и что один из главных критериев для определения требуемых усилий - это количество людей в офисе. Если будет в два раза больше людей в другом офисе, который требуется переместить в новый офис, вы можете заключить, что для выполнения  работ  может понадобиться   1000 часов.

Экспертная Оценка. Во многих случаях вам может понадобиться пойти к внутреннему или внешнему эксперту, чтобы получить помощь в оценке работы. Например, если это первый раз, когда вы использовали новые технологии, вам может понадобиться помощь постороннего исследовательской фирмы, чтобы получить оценочную информацию. В большинстве своем, эти оценки основаны на опыте других предприятий данной отрасли. Вы также можете иметь внутренних экспертов, которые могут помочь. Хотя это может быть и ваш первый опыт по оценке данной работы, возможно кто-нибудь уже делал это много, много  раз.

Делфи. Метод Делфи похож на экспертную оценку, за исключением того, что используется несколько экспертов и нужно попытаться достичь консенсуса между их оценками.

Если возможно, вы должны использовать несколько методов для оценки проекта, особенно если вы используете быстрые "сверху вниз" методы. У вас будет больше уверенности в вашей оценке, если вы используете две или более метода,  с целью получения совпадающих результатов.