Разработка плана реанимации

Когда для проблемного проекта разработана стратегия реанимации, многие утверждают, что не так важно знать, какие факторы привели проект к его проблемному статусу, по сравнению с тем, что может быть сделано и что должно быть сделано для выправления ситуации. Однако, это заявление неверно. Подготовка стратегии реанимации проекта без знания факторов, которые создали проблему, стратегически недальновидно. Особенно в том случае, когда причины проблемы в проекте не найдены, проект может быть реанимирован в короткие сроки, но через некоторое время он снова может стать проблемным, как это и было до реализации процесса реанимации.
Другим важным вопросом является то, что реанимация проекта направлена на сохранение затрат и возобновления пользы проекта, предупреждая полный провал проекта (ESI, 2005). Таким образом, когда мы собираемся реанимировать проект, мы не обсуждаем возможность полного восстановления проекта, а главным образом намереваемся избежать полного провала проекта.
По сути реанимация проекта состоит из изменения соотношения содержания, сроков, затрат и ресурсов проекта, как это методологически известно в качестве тройного ограничения проекта и показано в виде проектного треугольника на рисунке.

Сценарии, описанные ниже, могут быть оценены на основании этих ограничений.
Сценарий 1 – Сокращение содержания проекта и сохранение на запланированном уровне сроков и бюджета проекта. Этот процесс может спасти проект, если ограничение функционального объема проекта возможно, как показано на рисунке.

Сценарий 2 – Сохранение содержания проекта, увеличение бюджета проекта и сохранение запланированных сроков. Этот сценарий обычно используется, если нельзя сократить функциональный объем проекта и полученные выгоды от реализации проекта перевешивают проблему, связанную с увеличением финансирования проекта.

Сценарий 3 – Сохранение содержания проекта путем увеличения сроков и прогнозов бюджета. Обычно этот сценарий используется, когда сроки реализации проекта не критичны для организации, в которой задержка сроков поможет избежать дополнительных затрат и позволит сохранить требуемый функциональный объем проекта.

Сценарий 4 – Существенное изменение проекта и создание новой конфигурации между содержанием, сроками и бюджетом проекта, с сохранение только небольшой части предыдущих планов. Обычно этот сценарий используется, когда сценарии 1 - 3 не рассматриваются как подходящие.

Четыре сценария, которые описаны выше, являются основаниями для соответствующего типа реанимации проекта. Все другие типы и предложенные решения – вариации этих сценариев.
В дополнение к реализации того или иного сценария по изменению тройного ограничения проекта для обеспечения ожидаемого успеха реанимации требуется еще выполнить ряд некоторых мероприятий. В общем случае, необходимы не только радикальные изменения в плане проекта или функциональных требованиях, но и изменения в поведении людей. LONG (2003) упоминает следующие мероприятия, которые руководитель проекта и его команда должны предпринять для гарантирования успеха плана реанимации:

• Изменить структуру команды и/или повысить уровень контроля за ее работой.
• Политически консолидировать проект в лице спонсора, руководства компании, основных заинтересованных лиц, добиваясь мощной и неограниченной поддержки.
• Создать осязаемую программу коммуникаций, которая несет положительные сигналы в связи с происходящими изменениями.
• Стимулировать и поддерживать оптимизм в команде и окружении проекта, верить в успех проекта.
• Взять на себя персональные обязательства для обеспечения успеха стратегии реанимации проекта.