Ввиду возросшего потока проектов, реализуемых одновременно в нескольких бизнес-направлениях (дирекциях компании), руководством «М.ВИДЕО» было принято решение о внедрении информационной системы управления проектами на базе Microsoft Project 2003. В ходе проекта внедрения специалистами компании «Богданов и партнеры» было проведено обследование бизнес-процессов компании «М.ВИДЕО», разработан Корпоративный стандарт системы управления проектами и произведена настройка и пилотная эксплуатация Microsoft Enterprise Project Management (EPM). Благодаря использованию системы, компания «М.ВИДЕО» получила возможность эффективного управления реализуемыми проектами.

О компании

Компания «М.ВИДЕО» является второй розничной сетью по объему продаж бытовой техники и электроники в России. «М.ВИДЕО» – одна из самых динамично развивающихся розничных сетей на российском рынке, занимающая в настоящий момент 1-е место в России по темпам роста, объемам продаж, приходящимся на один магазин, и продажам, приходящимся на одного сотрудника. По итогам первого полугодия 2006 года розничная сеть «М.ВИДЕО» насчитывает 72 магазина в 19 городах РФ.

Продолжается активное расширение розничной сети. За первое полугодие 2006 года были открыты 15 гипермаркетов, 4 из них были открыты в новых городах – Волгограде, Владимире, Рязани и Тамбове. В ближайшее время компания планирует открыть как минимум 10 гипермаркетов. По прогнозам компании, оборот «М.ВИДЕО» по итогам 2006 года составит 1, 600 млрд. долларов США.

В рейтинге крупнейших компаний России («Эксперт-400» за 2006 год) по объему реализации продукции компания «М.ВИДЕО» занимает 69 место. В июне 2006 года ее успехи были отмечены бизнес сообществом России – «М.ВИДЕО» стала лауреатом премии «Best Retail» за лучший проект формата «Бытовая техника и электроника».

Ситуация

Компания «М.ВИДЕО» имеет прочную позицию на рынке розничной торговли бытовой техникой, однако руководство компании не намерено останавливаться на достигнутом. Розничная сеть «М.ВИДЕО» непрерывно развивается, расширяет свою долю рынка, осваивая новые территории и привлекая все большее количество покупателей.

Одним из приоритетных направлений деятельности компании является расширение розничной сети в регионах России, делающее магазины «М.ВИДЕО» доступными большему количеству потенциальных клиентов. Однако, в связи с тем, что темпы открытия новых магазинов постоянно повышаются, компания пришла к выводу, что имеющихся людских и информационных ресурсов недостаточно для эффективной реализации проектов.

Пилотной зоной внедрения были выбраны Дирекция по развитию розничной сети (открытие новых магазинов) и Дирекция информационных технологий.

Сергей Иванов, директор по корпоративному развитию «М.ВИДЕО»:

«Строительство нового магазина сопряжено с целым рядом формализованных процедур и координацией деятельности разных дирекций компании. Возросло количество открываемых магазинов. Раньше у нас открывалось 5 – 6 магазинов в год, теперь около 5 – 6 в месяц. Это огромная нагрузка не только на Дирекцию развития розничной сети, но и на компанию в целом. Сократить подобную нагрузку невозможно без использования информационной системы управления проектами».

В компании «М.ВИДЕО» существует линейно-функциональная организационная структура, которая подразумевает согласование и утверждение управленческих решений на разных уровнях руководства. Для того, например, чтобы согласовать, изменение срока окончания проекта в связи с форс-мажорными обстоятельствами, менеджеру проекта необходимо согласовать решение с руководителями функциональных подразделений, а затем с генеральным директором. Сроки согласования зависят от количества функциональных подразделений, задействованных в проекте.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры в проектном управлении является то, что подразделения, не ведущие непосредственно проект, не заинтересованы в его результате. Каждое подразделение отслеживает только свой блок работ проекта, не осознавая своего места и участия в общем процессе. Это приводит к конфликтам, перекладыванию вины за ошибки одними отделом на других.

Руководители портфелей проектов (Департаментов) в данной структуре сосредотачивает на себе множество информационных потоков.

Не все графики проектов формировались в единой системе, не было возможности свести воедино все планы проектов, проанализировать все показатели на разных уровнях управления (исполнители, менеджеры проектов, менеджеры ресурсов, руководители портфелей, топ-менеджмент, финансовое подразделение).

У участников проекта не всегда есть информация по ходу проекта.

Наталия Маюнова, к.э.н., руководитель отдела консалтинга «Богданов и партнеры»:

«Помимо проблем с управляемостью, сложившийся порядок работы со всеми проектами в «М.ВИДЕО» не учитывал загрузку ресурсов; многие из них были перегружены, в то время как другие – простаивали. Не было документа, формально закрепляющего ответственность команды проекта за сроки, качество выполнения работ и процент их времени, выделяемого на проект. Единая система управления проектами могла бы решить эту проблему».

Официально не был зафиксирован приоритет проектов открытия магазинов или иных проектов. Такая ситуация вызывает проблемы при выделении ограниченных ресурсов департаментов. Для выделения сотрудника в тот или иной проект необходимо понимать, что приоритетнее – проект открытия магазина, внутренние проекты развития, текущая деятельность сотрудника (например, юридическая).

Помимо решения задач, связанных с развитием розничной сети, компании «М.ВИДЕО» требовалось упорядочить управление проектами, реализуемыми Дирекцией ИТ. В число проектов, решаемых Дирекцией ИТ, входило не только техническое оснащение новых магазинов и внедрение программного обеспечения, но и проекты развития информационных систем по запросам других Департаментов. Отсутствие регламентации управления проектами сказывалось на сроках и точности исполнения поставленной задачи, что в свою очередь, не в лучшую сторону отражалось на объемах затраченных средств.

Наталия Маюнова, к.э.н., руководитель отдела консалтинга «Богданов и партнеры»:

«Департамент ИТ реализует ряд проектов, заказчиками которых выступают другие подразделения компании «М.ВИДЕО». В связи с отсутствием системы управления проектами и механизма утверждения технического задания, в котором описываются требуемые результаты проектов, многие реализованные проекты оказывались не востребованными».

Не определены четко роли внутренних заказчика и спонсора проекта и их обязанности.

Таким образом, «М.ВИДЕО» испытывала необходимость в регламентации отношений между заказчиком и исполнителем внутри компании, для того, чтобы сформировать требования к результатам проекта в виде согласованного технического задания, определять перечень выполняемых работ, и проводить оценку эффективности от внедрения информационных систем.

В сложившейся ситуации, с целью оптимизации процессов управления проектами Дирекции по развитию розничной сети и Дирекции ИТ, было принято решение осуществить проект внедрения информационной системы управления проектами на базе Microsoft Project 2003.

Решение

В ходе реализации проекта внедрения Microsoft Project 2003 планировалось разработать «Корпоративный стандарт по управлению проектами» и настроить информационную систему управления проектами согласно описанию процессов, содержащихся в «Регламенте управления проектами». Целями проекта являлись:

• Внедрение единой системы управления инвестиционными проектами.
• Стандартизация и оптимизация ключевых бизнес-процессов.

Планировалось реализовать следующие этапы проекта:

• Обследование бизнес-процессов компании «М.ВИДЕО».
• Разработка и адаптация «Корпоративного стандарта системы управления проектами».
• Настройка и внедрение информационной системы управления проектами Microsoft Enterprise Project Management (EPM).
• Проведение обучения для сотрудников компании «М.ВИДЕО» по настроенной системе управления проектами.
• Техническая поддержка и развитие системы.

Работы по проекту были начаты с проведения серии интервью с ключевыми сотрудниками компании, позволившего выявить проблемы и описать существующие в «М.ВИДЕО» процессы управления проектами. По итогам интервью были разработаны «Рекомендации по оптимизации управления проектами», «Техническое задание на настройку системы управления проектами». После согласования данных документов был создан «Регламент по управлению проектами», включающий полное описание бизнес-процессов управления проектами, а также скорректирован план внедрения решения.

В разработанном документе помимо процесса управления проектами был детально описан процесс формирования бюджета, учитывающий всю специфику, связанную с открытием новой торговой точки.

Также был задокументирован существующий процесс разработки плана-графика работ, включающий несколько стадий. Согласно «Регламенту», на этапе инициации после назначения менеджера проекта создается предварительный («пилотный») график. Далее менеджер проекта начинает детализировать этот график и согласовывать его с другими подразделениями. Рабочий план-график появляется только после того, как все тонкости согласованы со всеми сторонами и утверждены все временные сроки по работам. На этапе уточнения графика менеджером проекта в «Регламенте» была предусмотрена возможность приглашения экспертов из соответствующих отделов. Это позволяет озвучить и обсудить проблему еще на первом этапе формирования плана-графика, таким образом, приняв меры к ее решению и предупредив возможные риски. Сроки согласований ограничены по времени, что не дает возможности «затянуть» какой-то этап проекта.

Наталия Маюнова, к.э.н., руководитель отдела консалтинга «Богданов и партнеры»:

«Возможность приглашения экспертов была очень важна для «М.ВИДЕО», т.к. это ускоряет процесс формирования плана-графика. Эксперты лучше разбираются в своей области и могут решить какие-то технические проблемы, которые изначально были не отмечены менеджером проекта. К примеру, такой проблемой может быть подключение магазина к сети Интернет, в непосредственной близости с которым нет точки доступа в Интернет. Эксперты должны подключиться как можно раньше, чтобы в дальнейшем меньше корректировать план».

Важной особенностью планов-графиков реализации проектов открытия новых магазинов в компании «М.ВИДЕО» является существование временных точек, в которых одно подразделение передает проект другому. Согласно разработанному «Регламенту», эти точки планируются менеджером проекта и контролируются руководством.

Наталия Маюнова, к.э.н., руководитель отдела консалтинга «Богданов и партнеры»:

«Примером такой временной вехи может быть момент, когда помещение готово, строители закончили этап работ и можно начинать устанавливать торговое оборудование».

Помимо исследования бизнес-процессов для издания «Регламента по управлению проектами», одновременно проводился анализ знаний сотрудников компании «М.ВИДЕО» в области управления проектами.

Наталия Маюнова, к.э.н., руководитель отдела консалтинга «Богданов и партнеры»:

«В ходе обследования был выявлен достаточно высокий уровень знаний опрошенных сотрудников в области управления проектами. У людей существовало понимание процессов управления проектами, необходимости управления рисками, качеством, стоимостью, ресурсами и другими областями знаний. Однако данные представления разнились между собой, что было обусловлено отсутствием единой методологии управления проектами».

После выявления основных проблем компания «Богданов и партнеры» приступила к реализации проекта. Еще до установки программного обеспечения Microsoft Project 2003 было проведено моделирование задач компании «М.ВИДЕО» на стенде (виртуальной машине) специалистами «Богданов и партнеры».

Наталия Маюнова, к.э.н., руководитель отдела консалтинга «Богданов и партнеры»:

«Было смоделировано множество задач для демонстрации того, что требования клиента будут реализованы в системе».

Этап внедрения информационной системы подразумевал сбор технических требований к системе управления проектами и разработку программно-технической архитектуры системы. При помощи функционала Microsoft Project 2003 была реализована система управления ресурсами и настроены права доступа различных пользователей.

После завершения технической стороны проекта для сотрудников компании «М.ВИДЕО» были проведены семинары и тренинги, позволяющие освоить информационную систему управления проектами на основе Microsoft Project 2003 и уяснить, какие на данный момент реализованы функциональные возможности.

Пилотное использование системы включало работу с непосредственными пользователями системы и создание инструкций по работе с программным обеспечением для каждого пользователя.

Заключительным этапом проекта внедрения планируется осуществить разработку предложений по интеграции Microsoft EPM с другими информационными системами «М.ВИДЕО». В частности, в 2006 году в компании на базе ERP была внедрена информационная система SAP. В результате начала функционировать единая информационная система финансового и кадрового учета, а также был создан эффективный инструмент управления издержками. Кроме того, планируется интеграция системы управления проектами с почтовой системой и системой электронного документооборота на базе Lotus.

Преимущества

Управление проектами

Основными результатами проекта является функционирующая система управления проектами, а также повышение эффективности выполнения проектов.

Ускорение процесса согласования

Внедренная система управления проектами позволила ускорить процесс согласования различных изменений, вносимых в проекты. Это положительно сказалось не только на отдельных этапах, но и на проектах в целом.

Ускорение формирования плана-графика

Благодаря разработанному и внедренному «Регламенту по управлению проектами» была реализована возможность приглашения экспертов при формировании плана-графика проекта. Это позволило гораздо быстрее готовить график и учитывать в нем все тонкости, которые могут быть не отмечены при первоначальном рассмотрении менеджером.

Регламентация создания ТЗ

Внедренная система управления проектами позволила внести в качестве обязательного элемента отношений между заказчиком и исполнителем проекта процесс формирования Технического задания. Уточнение и документирование требований заказчика позволили более обстоятельно подойти к вопросу выделения средств на проекты.

Контроль со стороны руководства

Высшее руководство компании «М. Видео» получило возможность при помощи системы управления проектами контролировать любые этапы работ.

Вадим Богданов, генеральный директор компании «Богданов и партнеры»:

«На этом примере мы в очередной раз убедились, что управление проектами может решить задачи, которые встают перед предприятиями в период бурного роста. Как показал опыт, Microsoft EPM служит оптимальной технологической платформой для построения корпоративной системы управления проектами».

О партнере

Компания «Богданов и партнеры» является золотым сертифицированным партнером Microsoft Corporation с компетенцией в Microsoft Project. Консультанты, тренеры и разработчики компании «Богданов и партнеры» прошли сертификацию по Microsoft Project и являются сертифицированными специалистами Microsoft (Microsoft MCP). Руководитель компании Вадим Богданов – автор ряда книг и статей по управлению проектами, стал первым в России специалистом, получившим все существующие сертификации по Microsoft Project Server.

Компания «Богданов и партнеры» занимается обслуживанием потребностей клиентов в сфере управления проектами в России, странах СНГ и во всем мире с 2002 г. Среди клиентов «Богданов и партнеры» – ведущие мировые и отечественные компании: Microsoft, Siemens, КАМАЗ, РАО «ЕЭС», BASF, Уралсиб, Микояновский комбинат, Росгосстрах, Toyota Motor, DANONE, «Литовская энергия» и многие другие. Программные продукты компании распространяются двадцатью семью партнерскими компаниями в 36 странах мира. Компания несколько раз удостаивалась престижных премий на международных конкурсах, проводимых среди партнеров корпорации Microsoft.

Генеральный директор компании «Богданов и партнеры» Вадим Богданов принял участие в бета-тестировании Microsoft Office Project 2007 и был награжден гран-при за обнаружение «наиболее критичной ошибки» («Most Critical Bug») в системе.